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生鲜“偏科”,从业者都没解决好的问题

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生鲜“偏科”,从业者都没解决好的问题

生鲜“偏科”,从业者都没解决好的问题

导读:至少有90%的超市企业存在生鲜“偏科”现象,在商圈竞争不激烈的市场环境下,企业不会感到多大压力,甚至更多会强调自己的强项,但当下的市场形势已经不同了,超市必须倒逼自己成为生鲜全能选手,这样才会在生鲜红海里血拼时握住更大的胜算。

杂货、非食业绩差,供应商比超市还着急,但生鲜如果做不好,超市要担心的恐怕会是自己的生存问题了。

尤其近来一段时间,一些超市的生鲜销售业绩已占到门店销售额的50%甚至60%以上。

但是,在整体消费不景气的大环境下,超市企业的生鲜品类却面临市场份额不断被新入局者分食的危机。这种消费分流,直接导致超市业态的生鲜市场蛋糕整体变小,也意味着超市企业之间的竞争日趋惨烈,要保住超市业态存在的根本,就必须做大做强生鲜、起码要比竞争对手强。

但单纯扩大生鲜经营面积,往往只是让生鲜区看起来很大,业绩表现却不理想。

生鲜“偏科”,从业者都没解决好的问题

不同商圈、不同业态、不同发展阶段的门店,生鲜品类构成也不同,要游刃有余地实现这种不同就必须掌握扎实的品类构成业务基本功,“无论哪种业态、门店强弱,在业绩提升方面都有空间,而突破口就是从改善生鲜品类的构成入手”。

01、基础品类做好不易

蔬菜、水果、肉类、水产,李北波将这四个品类定位为超市生鲜经营的基础品类。

所谓基础性品类,不是指容易操作、进入门槛不高,而是指这些品类是顾客需求的基本品类,是食材属性较强、加工性相对较弱的品类。以蔬菜课为例,一家只销售相对容易操作的常见蔬菜品种的超市和一家将蔬菜分类细化到中分类、小分类甚至到单品进行细分化管理的超市,其功能性、吸客力、销售业绩和盈利能力孰高孰低,是显而易见的。

生鲜“偏科”,从业者都没解决好的问题

“水果、肉类、水产,也是一样的道理,就是说到底由谁决定这些基础性生鲜品类的细分做到什么程度?如果为了操作容易的话,任何一家店的生鲜都可以只选择性地销售各分类的少量单品,甚至一些小的社区生鲜店连水产这个大分类都不卖。”李北波说道,这样导致的直接后果就是生鲜经营难度降低了,而门店更多的潜在购买群体也随之流失了。

基础性品类都有,但几乎每个中分类下都没有再进行小分类的系统细分化管理,更不用提精细化到单品管控的程度了。“很多细分品类、单品的潜力没被挖掘、释放出来,这就是很多超市生鲜经营的现状。”李北波认为,原因就在于从业者品类构成管理的意识差,对有潜力的小分类、单品缺乏洞察。

生鲜“偏科”,从业者都没解决好的问题

“而这些将直接影响超市客流、业绩,基础性生鲜品类做成这样的水平,还何谈门店吸客力,盈利力,竞争力?”李北波在总结了指导过的众多案例后,分析出三方面原因:

一是企业自身在这些基础性生鲜品类供应链资源方面储备不够。

二是受采购、营运等相关岗位人员的业务能力所限。

三是超市企业、相关从业人员安于现状的保守心态。

02、提升品类要提哪里?

按照李北波对生鲜各大分类经营提升的定位经验,熟食、主食、烘焙以及以基础品类为食材加工制作的鲜食品类,被称为生鲜经营能力提升的四大品类。

“这些品类的共性,就是在食材基础上附加了加工、烹制属性,对从业者的业务能力要求更高,也是企业硬软件实力、水平的体现。”李北波认为,之所以称为提升品类,其价值主要体现在以下方面:

1、这四大品类的商品相对具备了较高附加值,与食材性品类相比,有更强的盈利空间、能力;

2、更容易出现差异化品类、爆品,是门店提升人气、吸引客流的重要品类;

3、以鲜食品类为代表,基于超市食材资源的半成品、成品、即食品类,不仅可以有效实现超市产品生态链的高效利用,还可以研发更多高毛利、高性价比的竞争性品类,一定程度上代表着门店生鲜经营的水平。

生鲜“偏科”,从业者都没解决好的问题

那么问题来了,四大提升品类各自包含哪些中分类、细分类商品?具备如此高开发空间的品类,超市企业从业者的业务能力到底是一个怎样的水平?

生鲜“偏科”,从业者都没解决好的问题

李北波提醒,至少有90%的超市企业存在生鲜“偏科”现象,“在商圈竞争不激烈的市场环境下,企业不会感到多大压力,甚至更多会强调自己的强项,但当下的市场形势已经不同了,超市必须倒逼自己成为生鲜全能选手,这样才会在生鲜红海里血拼时握住更大的胜算。”

零售业消费趋紧、竞争加剧的大势,正在加速到来。

而当竞争真激烈到“你死我活”的那一天时,当我们超市企业的“命根子”生鲜真正面临生死考验时,我们是否积累了足够殊死一搏的资本?

来源:地产与商业

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